Ces moments privilégiés d’échanges entre le manager et ses collaborateurs sont souvent vécus difficilement et font de plus en plus débat :
Difficiles à préparer, aussi bien pour le manager que pour le collaborateur. Ils sont synonymes de temps avant, pendant et après pour le suivi ;
Synonymes de stress de part et d’autre. La pression d’être juste dans l’évaluation d’un côté, et la peur du jugement de son responsable de l’autre.
En effet, qui dit « entretien » pense généralement « évaluation » et « rendez-vous annuel ».
À notre sens, c’est ici les 2 principales erreurs de son mode de fonctionnement historique !
Nous posons ici des réflexions et proposons une approche différente.
Et si vous passiez de l’unique entretien annuel à une série de points tout au long de l’année ?
Quelle serait la différence pour les acteurs ?
Si pour vous, l’entretien est LE rendez-vous de l’année permettant de faire le bilan complet, de revoir l’avancée sur les objectifs, vous risquez des surprises ! Ceci peut être la mise en lumière d’un manque de management sur le reste de l’année.
Tout d’abord, comment être sûr qu’aucun de vous n’oublie pas un élément essentiel qui se serait déroulé 10 mois auparavant ? Et quand bien même rien n’est omis, comment résumer exhaustivement les faits et les ressentis ? N’est-ce pas déjà pas trop tard pour tirer un bilan et proposer des axes d’amélioration ?
Ensuite, une revue unique des objectifs nous semble peu efficace (à noter que le principe même de « définition d’objectifs » peut prêter à débat… Mais ce n’est pas le sujet de cet article.).
Dans ce cas de figure, comment s’assurer que l’objectif défini il y a un an n’est pas devenu obsolète ? Comment l’ajuster en cours de route ? Quel aura été l’appui du manager dans la levée des obstacles rencontrés en cours d’année ?
Nous vous proposons un parallèle avec la méthode SCRUM du monde AGILE.
Dans ce processus de gestion de projets complexes, on y retrouve plusieurs rituels obligatoires, rythmés dans le temps et dans leur durée :
Le Sprint Planning : réunion avec tous les acteurs permettant de définir les objectifs pour la prochaine période et le plan d’action ;
Le Daily Scrum : point d’étape quotidien de l’équipe opérationnelle pour faire le point sur les actions réalisées la veille, les actions du jour, et mettre en lumière les difficultés rencontrées;
La Sprint Review : réunion avec tous les acteurs, en fin de période, pour montrer ce qui a été réalisé et non réalisé. Puis en fonction, voir ce que l’on reporte pour la prochaine période;
La Sprint Retrospective : réunion avec tous les acteurs, en fin de période, pour faire le bilan des aspects d’organisation, d’interactions entre les personnes, du processus dans le but d’identifier les axes d’améliorations et corriger le tir immédiatement pour la prochaine période.
Vous l’aurez compris, l’approche « entretiens » d’epicallia est de passer d’un rendez-vous unique à un suivi plus régulier sur l’année. Et pour se faire, chaque événement doit posséder son propre format, son propre objectif, et sa propre grille de suivi.
Bilan de fin d’année :
Fréquence : Annuelle.
Objectifs :
Si cela fait partie de vos pratiques : une revue des objectifs de la dernière période ;
Faire le bilan de l’année ;
Réfléchir aux perspectives pour la période à venir ;
Si cela fait partie de vos pratiques : définir les objectifs pour la prochaine période.
Suivi des objectifs (*si définis) :
Fréquence : Trimestrielle.
Objectifs :
Faire le point sur les objectifs définis sur la période précédente* ;
Lever les obstacles, adapter les plans d’actions ;
Corriger, adapter les objectifs*.
Feedback 360 :
Fréquence : Semestrielle ;
Objectifs :
Obtenir de ses collègues, managers, collaborateurs un retour sur la qualité de notre valeur ajoutée ;
Identifier les forces et axes d’amélioration.
Une fois votre rythme trouvé, reste à transformer le coté désagréable de l’entretien pour en faire des moments d’échanges précieux.
Et si vous transformiez l’évaluation en moment de partage et de réflexion ?
Quel collaborateur peut dire qu’il se sent à l’aise à l’idée d’être évalué, jugé par une seule personne qui n’a probablement pas tous les éléments pour exprimer un résultat juste et représentatif des vérités (faits, émotions, fonctionnement du système, etc.) ?
Quel manager peut affirmer pouvoir être totalement exhaustif et équitable lorsqu’il doit assumer la posture de l’examinateur, en particulier lorsqu’il doit évaluer des choses non mesurables sur une échelle souvent arbitraire ?
Tentez l’expérience de vous mettre une note sur votre niveau de bienveillance ou d’implication ? Êtes-vous à l’aise avec cet exercice ? Qu’est-ce qu’un 3/5 pour vous ? Qu’est-ce qu’un 3/5 pour l’autre ?
Chacun aura sa propre échelle de valeur, sa propre interprétation des graduations. De plus, l’échange risque fort de tourner dans un débat pour définir la note qui convient aux deux parties, que sur l’essentiel : le fond, les faits, les ressentis.
Imposer au manager d’évaluer son collaborateur le met dans une posture haute, celle du "Parent" devant porter un jugement de valeur. Ne serait-il pas plus sain dans la collaboration d’adopter une posture d’égal à égal, ouverte à la discussion et à l’échange ? Quelle différence cela ferait-il ?
Chez epicallia, on confronte 2 styles de management : DIRECT© versus MYTHIC© (voir l’article sur ce sujet ici).
Autre réflexion essentielle qu’il est intéressant de poser : quelle serait la pertinence de l’échange si au lieu de débattre des points faibles du collaborateur et de son plan d’action pour combler un manque, on se concentrait sur ses points forts et les façons de les renforcer encore davantage ? En résumé, faire exceller vos collaborateurs sur leur domaine de prédilection, plutôt que les rendre moyens sur tous les fronts. (Quelques pistes dans l’article ici).
Nous préconisons de remplacer la traditionnelle grille d’évaluation par une série de questions ouvertes, laissant libre court à la réflexion et à l’échange constructif.
Par exemple :
Selon toi, quelles sont tes réussites de l’année ?
Que fais-tu de vraiment bien et que tu souhaites continuer ?
Qu’en tires-tu comme apprentissages ?
Quelles seraient tes attentes, tes challenges pour la prochaine période ?
Quels changements pourrais-tu suggérer ?
Etc.
Ainsi, aucune place à l’interprétation puisque ces questions ouvrent le champs des possibles, engagent les parties à étayer leurs propos de faits et d’exemples concrets, mettent manager et collaborateur sur un pied d’égalité dans l’échange.
Bien entendu, la qualité de la communication dépendra également de la qualité des feedbacks apportés (vous trouverez un article sur ce sujet ici). C’est un sujet qui se travaille.
Dans son déroulé, epicallia propose :
une phase d’autoréflexion où le collaborateur répond aux questions ;
une phase de relecture et de complétude par le manager ;
l’échange en tête à tête.
En résumé
Le but n’est donc pas de remettre en question le principe de l’entretien annuel, mais plutôt de repenser de manière différente le suivi du collaborateur dans son ensemble. Nous espérons par cette lecture vous avoir ouvert à une autre vision, à un changement d’équilibre dans la structure de la relation manager/collaborateur.
Epicallia propose des grilles pour chacun de ces entretiens. N’hésitez pas à les demander sur notre site ou LinkedIn.
Epicallia peut également vous accompagner dans la mise en place de ces méthodes, dans le support au manager pour travailler sur la communication, l’art du feedback, la posture juste...